LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG VÀ HOẠT ĐÔNG - TỐI ƯU HOÁ CHUỖI CUNG ỨNG - S&OP

Bài viết này được chúng tôi sưu tầm từ loạt bài viết của Dr. Lapid hiện đang là Research Director tại MIT’s Center for Transportation and Logistics. Các bạn có thể tìm bài biết gốc của ông ấy ở các tờ báo nhiên cứu khác. FPT chia sẻ hàng loạt các hoạt động trong quá trình S&OP cũng như làm rõ các đầu việc mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để tối ưu hoá chuỗi cung ứng, S&OP. Đâu đó mỗi doanh nghiệp sẽ nhìn nhận lại mục tiêu trong việc lập kế hoạch cung ứng, nhìn lại văn hoá tổ chức trong quá trình S&OP cũng như tự tìm ra phương án tốt nhất cho quá trình tối ưu hoá chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp mình. Bài viết khá dài nhưng rất bổ ích:

" Quy trình Lập kế hoạch Bán hàng và Hoạt động (S&OP) đã có từ khá lâu.

Tôi bắt đầu đưa nó vào các bài thuyết trình của mình về dự báo vào giữa những năm 1990. Khi tôi thăm dò ý kiến ​​khán giả trong quá trình thực hiện, tôi thấy rằng khoảng một phần ba trong số những người đầu tiên đã triển khai S&OP tại công ty của họ, trong khi gần đây, con số này dao động trên 80%. Rõ ràng là quá trình S&OP đang trở nên phổ biến hơn trong khoảng thập kỷ qua, với mức độ quan tâm tăng cao trong vài năm qua.

Các công ty đã chi hơn 12 tỷ đô la cho phần mềm ứng dụng lập kế hoạch chuỗi cung ứng trong 6 năm qua. Tuy nhiên, trong khi chi một số tiền đáng kể cho phần mềm liên quan đến S&OP, họ không thấy được những lợi ích mà họ mong đợi, bởi vì nhiều người đã không thay đổi quy trình để tận dụng hoàn toàn công nghệ cho phép. Vì vậy, các công ty hiện đang bắt đầu điều chỉnh quy trình S&OP của họ để thực hiện điều đó.

Ngoài ra, một số nghiên cứu, bao gồm cả nghiên cứu được thực hiện bởi AMR Research, chỉ ra rằng các công ty áp dụng hoàn toàn việc sử dụng quy trình S&OP hoạt động hiệu quả hơn các công ty không sử dụng quy trình này nhiều hoặc ít. Các kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng các công ty có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất, đồng thời, duy trì lượng hàng tồn kho giảm và chi phí vận hành chuỗi cung ứng được giảm thiểu. Việc công bố những thông tin này chịu trách nhiệm một phần cho một số mối quan tâm ngày càng cao đối với S&OP.

Trong chuyên mục của số báo này, tôi sẽ bắt đầu loạt bài gồm ba phần về quy trình S&OP. Phạm vi bao gồm (theo thứ tự này):

 1. Quy trình S&OP

2. Ứng dụng công nghệ  

3. Công cụ để đánh giá vị trí của một công ty trong quá trình phát triển quy trình S&OP và việc ứng dụng công nghệ.

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA S&OP

Trước tiên tôi sẽ thảo luận về các yếu tố có thể tạo nên thành công của quy trình S&OP.

Trong hình, có một danh sách hàng chục yếu tố có thể giúp dẫn đến vận hành một quy trình S&OP duy trì hiệu suất hoạt động đặc biệt của chuỗi cung ứng theo thời gian. Các yếu tố này được trình bày chi tiết dưới đây:

1. Các cuộc họp S&OP Định kỳ:

Một khía cạnh chính của quy trình S&OP bao gồm các cuộc họp thông thường được tổ chức định kỳ. Về tần suất, 10 năm trước, những cuộc họp này thường được tổ chức theo quý. Tuy nhiên, gần đây nhiều công ty đã thay đổi quan điểm và tổ chứng các cuộc họp này hằng tháng. Ngoài ra, hầu hết các công ty tôi mà tôi đã trao đổi đều tiến hành ba loại cuộc họp. Cuộc họp đầu tiên tập trung vào việc thiết lập một kế hoạch và dự báo nhu cầu không bị hạn chế. Cuộc họp thứ hai để thiết lập một bản dự thảo hoặc kế hoạch cung ứng sơ bộ và một kế hoạch nhu cầu hạn chế. Cuối cùng là Cuộc họp thứ ba để điều chỉnh và hoàn thiện việc điều chỉnh các kế hoạch cung và cầu.

2. Cấu trúc cuộc họp:

Vì các cuộc họp S&OP cần phải diễn ra thường xuyên, nên chúng phải tuân theo một chương trình cố định trong một khoảng thời gian được chỉ định trước (ví dụ: các cuộc họp từ hai đến bốn giờ hoặc đối với một số công ty, cả ngày). Mặc dù bài viết S&OP trước đây của tôi đã đi sâu hơn về cách thực hiện những điều này, nhưng nhìn chung, các cuộc họp cần bao gồm đánh giá xem các kế hoạch trước đó đã được đáp ứng tốt như thế nào, bao gồm phân tích nguyên nhân gốc rễ của bất kỳ phương án kế hoạch đã diễn ra trước đo. Cuối cùng, các cuộc họp cần có sự thảo luận để dẫn đến sự liên kết giữa các kế hoạch bên cầu về Tiếp thị và Bán hàng với các kế hoạch bên cung về Hoạt động và quản lý Chuỗi cung ứng. Cuối cùng, việc chốt vấn đề và kết luận cần được thiết lập vào cuối mỗi cuộc họp, để các kế hoạch có thể được công bố và phân phối cho các bộ phận phụ trách trong công ty ,ột cách kịp thời. Điều này giúp thúc đẩy môi trường lập kế hoạch “single -number'.

3. Pre-work để hỗ trợ đầu vào cuộc họp:

Dự báo nhu cầu cơ bản và các kế hoạch cung và cầu sơ bộ cần được đưa vào các cuộc họp S&OP. Những thông tin này cần được thống nhất (đồng thuận, xác nhận và chịu trách nhiệm về các con số, dữ liệu, dự báo), tổng hợp và gửi cho ban giám đốc trước khi họp. Dự báo nhu cầu cơ sở nên không bị giới hạn và kết hợp tất cả các yếu tố đã biết có thể ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai, bao gồm cả việc giới thiệu và khuyến mãi sản phẩm mới. Ngoài ra, các kế hoạch nhu cầu và cung ứng sơ bộ cần bao gồm tất cả các tác động đã biết đến tương lai, bao gồm chi tiết về các hành động tiếp thị và bán hàng, cũng như khả năng cung cấp và hạn chế - chẳng hạn như hàng tồn kho khan hiếm và kế hoạch ngừng hoạt động của nhà máy trong tương lai. Do đó, rất nhiều bài tập về nhà cần phải được thực hiện trước cuộc họp S&OP và tuyệt đối không nên nên đánh giá thấp tầm quan trọng của nó đối với quá trình này.

4. Sự tham gia của Cross-Functional (Cộng tác liên chức năng - Cộng tác liên chức năng là một nhóm người với chuyên môn khác nhau cùng làm việc và hướng tới một mục đích chung. Trong nhiều trường hợp, đó chỉ đơn giản là một nhóm từ các phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp cùng làm việc để giải quyết một vấn đề cụ thể. Một team liên chức năng như vậy có khả năng thực thi những cải tiến quan trọng trong tổ chức, và là một công cụ mạnh mẽ giúp xây dựng văn hoá cải tiến liên tục.):

Như tên của nó, quy trình S&OP cần phải là một quy trình công tác liên chức năng liên quan đến các nhà quản lý phía cầu từ Bán hàng, Dịch vụ khách hàng và Tiếp thị và các nhà quản lý phía cung từ Sản xuất, Hậu cần, Mua sắm, và Chuỗi cung ứng. Ngoài ra, nhân viên Tài chính cũng tham gia để giúp kết hợp các kế hoạch hoạt động được thiết lập với các mục tiêu tài chính của công ty. Tuy nhiên, chỉ Cộng tác liên chức năng tham gia vào các cuộc họp là không đủ để làm cho quy trình S&OP thành công. Doanh nghiệp cần có những thành viên tham gia tích cực trong các cuộc họp, mỗi thành viên đều có vai trò đóng góp vào quá trình này. Tất cả các thành viên cần thể hiện quan điểm về chức năng của mình ở mức độ tối đa và ưu tiên cho chức năng của mình bằng các tham gia thường xuyên hoặc cử một người được ủy nhiệm để đảm bảo tham gia vào tất cả các cuộc họp.

5. Người tham gia được trao quyền quyết định: Người tham gia trong quá trình S&OP phải đưa ra quyết định về các kế hoạch hoạt động và dự báo sẽ được tuân theo.

Do đó, họ cần được đội ngũ điều hành trao quyền để đưa ra quyết định dựa trên niềm tin và sự tương tác của họ với những người tham gia khác trong các cuộc họp. Mặc dù điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ chức các cuộc họp chỉ có sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, chẳng hạn như SVP và VP, hầu hết các giám đốc điều hành công ty trao quyền cho các nhà quản lý cấp giám đốc cấp dưới của họ tham dự các cuộc họp thay mặt cho bộ phận của họ và đưa ra quyết định mà họ sẽ hỗ trợ. Để tránh sa lầy quá trình S&OP, như đã đề cập ở trên, các cuộc họp cần kết thúc. Do đó, không có lựa chọn quay lại để nhận được sự chấp thuận của cấp điều hành trước khi đưa ra quyết định.

6. Một tổ chức không thiên vị, có trách nhiệm để thực hiện một quy trình có kỷ luật:

S&OP cần được tiến hành như một quy trình lặp lại chạy đúng giờ và theo lịch trình rõ ràng – được tuân thủ.

Để thực hiện điều này, nó cần được tổ chức và điều hành (nhưng không được chỉ định bởi) một tổ chức có trách nhiệm. Tổ chức này tuân theo một điều lệ để điều hành một quy trình cực kỳ kỷ luật thông qua việc lên lịch các cuộc họp, thiết lập chương trình nghị sự, kiểm duyệt các cuộc họp và đảm bảo rằng công việc trước và sau cuộc họp được thực hiện kịp thời. Người phụ trách quy trình S&OP thường không phải là người điều hành cấp cao - vì một cá nhân như vậy có thể chi phối các cuộc họp bằng cách yêu cầu chấp nhận quan điểm của họ, thay vì hướng tới sự đồng thuận và ý kiến công bằng từ tập thẻ

7. Quy trình hợp tác nội bộ dẫn đến sự đồng thuận và có khả năng giải trình:

Để đảm bảo rằng các kế hoạch cung và cầu trở nên có trách nhiệm giải trình và nhận được sự ủng hộ của tất cả các tổ chức chức năng của các bên liên quan, cần phải có một quy trình cộng tác được thiết kế để dẫn đến các kế hoạch dựa trên sự đồng thuận. Điều này có nghĩa là các bên liên quan (Cross-Functional) cần có khả năng nhanh chóng tạo, xem xét và sửa đổi kế hoạch. Để làm được điều này, một môi trường/ quy trình cần được thiết lập cho phép tất cả các thành viên dễ dàng cung cấp phản hồi trên cơ sở bình đẳng cho các kế hoạch đang thực hiện.

8. Dự báo cơ sở không thiên vị để bắt đầu quy trình:

Để biết thêm chi tiết về yếu tố thành công này, hãy xem Tạp chí Mùa đông 2003-2004 của tôi có tiêu đề, “Make the Baseline Forecast Your Trusted Advisor.” Trong đó, tôi trình bày chi tiết tầm quan trọng của dự báo nhu cầu cơ sở trong quy trình S&OP và mô tả những gì cần thiết để phát triển nó. Nói chung, dự báo cơ sở là quan trọng vì nó tạo thành bản thảo làm việc mà từ đó những người tham gia S&OP phát triển các kế hoạch cung và cầu cuối cùng. Do đó, nó phải không thiên vị, không bị hạn chế và kết hợp tất cả các tác động đã biết đến nhu cầu trong tương lai. Để giữ cho nó dựa trên thực tế 100%, dự báo cơ sở thường được phát triển bằng cách sử dụng các phương pháp dự báo thống kê.

9. Lập kế hoạch chung cung và cầu để đảm bảo sự cân bằng:

 Một nhà quản lý điều hành quy trình S&OP đã nói về công ty của công ty anh ta: "cần một quy trình có thể theo đuổi nhu cầu hoặc nguồn cung một cách nhanh chóng." Hầu hết các quy trình S&OP tại chỗ ngày nay có xu hướng không thành công về mặt này. Vấn đề chính là họ có xu hướng phỏng đoán (- một cách chủ quan) một tập hợp các kế hoạch tiếp thị và bán hàng nhất định. Trong những trường hợp này, quy trình S&OP chủ yếu đòi hỏi việc phát triển các kế hoạch cung ứng đáp ứng dự báo nhu cầu dựa trên các kế hoạch tiếp thị và bán hàng một các không linh hoạt, rất ít các điều chỉnh (thay đổi – modifications) được thực hiện trong các cuộc họp S&OP. Trong trường hợp này, các cuộc họp được điều hành bởi các nhà quản lý hoạt động bên cung phần lớn đang cố gắng điều chỉnh các kế hoạch cung cấp sơ bộ để đáp ứng kế hoạch nhu cầu được chỉ định trước (một các chủ quan – tiêu cực).

Cách tiếp cận (lập kế hoạch) S&OP này sẽ làm xảy ra ít nhất hai vấn đề liên quan đến nó. Đầu tiên là việc Tiếp thị và Bán hàng hầu như không có vai trò nào trong các cuộc họp này, vì vậy họ có xu hướng không tích cực tham gia hoặc thậm chí không bận tâm đến sự xuất hiện của họ. Vấn đề thứ hai, và quan trọng nhất, là nó có xu hướng che giấu các cơ hội hái được doanh thu tiềm năng có thể được tạo ra bằng cách tận dụng các khả năng cung ứng cơ hội và/hoặc khả năng cung ứng dư thừa. Một quy trình tốt hơn sẽ giải quyết những vấn đề này bằng cách giả định (chẳng hạn như kế hoạch cung ứng), kế hoạch tiếp thị và bán hàng là những kế hoạch sơ bộ sẽ được sửa đổi trong các cuộc họp S&OP. Do đó, cả kế hoạch cung và cầu cuối cùng được phát triển/ điều chỉnh đồng thời.

10. Đo lường quy trình:

Giống như bất kỳ quá trình nào, bản thân hiệu suất của quá trình S&OP cần phải được đo lường để nó có thể được cải thiện thông qua việc học hỏi theo thời gian/ từ quá khứ. Hầu hết các quy trình S&OP hiện tại có xu hướng đo lường độ chính xác của dự báo nhu cầu, đây có lẽ là số liệu quan trọng nhất để theo dõi. Tuy nhiên, để giúp cải thiện quy trình, các chỉ số khác như phương sai so với dự báo và ngân sách cơ sở, cũng như việc tuân thủ các kế hoạch bán hàng, tiếp thị và hoạt động, cũng cần được theo dõi thường xuyên (bằng cách review tại các cuộc họp).

11. Được hỗ trợ bởi công nghệ lập kế hoạch cung - cầu tích hợp cùng:

Tôi sẽ trình bày chi tiết hơn vấn đề này trong yếu tố tiếp theo của tôi. Ngày nay, một vấn đề lớn trong vấn đề này là nhiều quy trình S&OP được hỗ trợ bởi vô số bảng tính không được đồng bộ hóa. Các công ty có xu hướng giải quyết vấn đề này bằng cách triển khai gói phần mềm lập kế hoạch hoặc dự báo nhu cầu. Tuy nhiên, trong khi điều này giúp ích rất nhiều, để hỗ trợ đầy đủ cho quá trình S&OP, các ứng dụng phần mềm từ phía cung cấp cần phải được tích hợp với các công cụ bên cầu cũng như với một số loại công cụ phần mềm S&OP ( S&OP workbench software) được sử dụng để kết hợp các views (quan điểm) giữa cung và cầu cần thiết để hỗ trợ các cuộc họp S&OP.

12. Đầu vào bên ngoài cho quy trình:

Các quy trình S&OP hiện nay chủ yếu sử dụng dữ liệu cung - cầu nội bộ, chẳng hạn như đơn đặt hàng của khách hàng, lô hàng, hàng tồn kho có sẵn và công suất của nhà máy làm đầu vào. Tuy nhiên, gần đây, với các chương trình tồn kho được đồng quản lý - chẳng hạn như Vendor Managed Inventories (VMI), Lập kế hoạch hợp tác, Dự báo và Bổ sung (CPFR) và chia sẻ dữ liệu hạ nguồn như thông tin Điểm bán hàng (POS) - các công ty có khả năng tiếp cận nhiều hơn với thông tin bên ngoài về cung và cầu trong tương lai từ khách hàng và nhà cung cấp của họ. Một số công ty hàng đầu đang bắt đầu kết hợp loại thông tin bên ngoài này để tăng hiệu năng của S&OP.

PHẦN KẾT LUẬN

Hàng tá yếu tố để thành công được đề cập ở trên đại diện cho một danh sách kiểm tra có thể được sử dụng để đánh giá quy trình S&OP của Doanh nghiệp bạn đang hoạt động tốt như thế nào trong việc cải thiện và duy trì hiệu suất hoạt động. Trong phần tiếp theo, tôi sẽ thảo luận về công nghệ cần thiết để kích hoạt tốt nhất quy trình S&OP và cuối cùng là phần 3, bài viết này sẽ cung cấp một công cụ chẩn đoán/ đánh giá có thể được sử dụng để giúp cải thiện quy trình S&OP của bạn."

FPT sẽ cập nhật bài biết thứ 2 về chủ đề này. Các doanh nghiệp, tổ chức thường râm ran về việc Lập kế hoạch bán hàng và hoạt động, Tối ưu hoá chuỗi cung ứng, Demand and Supply Chain Planning,... nhưng khi FPT tham gia khảo sát kỹ từng dự án thì việc đầu tiên chúng tôi làm là hoạch định lại chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp rồi sau đó mới bắt tay thực hiện các công việc tư vấn, cuối cùng mới là bước ứng dụng công nghệ để hỗ trợ việc đạt được các gạch đầu dòng đã đặt ra. S&OP là một quá trình cực kỳ tốn thời gian và nguồn lực, cũng không thể ngày một ngày hai đánh giá được mức độ hiệu quả.

Hi vọng các chia sẻ trên phần nào có thể giúp Doanh nghiệp có những bước đầu tiên để thực hiện qúa trình S&OP thành công. Bên cạnh việc tư vấn Chuyển đổi số, triển khai các Hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP, HRM, CRM,...), FPT là một trong những đối tác dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn S&OP với đội ngũ chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp và kinh nghiệm thông qua các dự án xây dựng hệ thống CNTT tổng thể. Hãy liên lạc với chúng tôi nếu cần tư vấn triển khai S&OP.